Par Anne-Marie Joncas

De l’humain à l’humain. Voilà comment se construisent les relations les plus fécondes et les entreprises les plus prospères. Les établissements en optique n’échappent pas à ce principe. Prendre conscience du rôle essentiel que revêt le personnel dans la performance de l’organisation est le point de départ de toutes les stratégies relatives aux ressources humaines (RH). La direction doit se poser les bonnes questions : Quelles sont nos ressources irremplaçables? Comment peut-on les inciter à rester? Quelles sont leurs motivations réelles? Autant d’interrogations, mais surtout de réponses, qui amèneront l’organisation à prioriser les bonnes actions, le tout en adéquation avec ses propres objectifs.

Dynamiser, dynamiser, dynamiser

Savoir motiver les troupes est essentiel en clinique d’optométrie. Valérie Alexandra Thibault, formatrice à l’Académie d’optique Bourgault et membre de l’Ordre des consultants en ressources humaines agréés du Québec, nous partage sa vision pour bien stimuler et encadrer l’humain en clinique d’optométrie.

« Il faut préserver le facteur “wow!” au cœur de nos actions! Car notre travail doit être une source de valorisation. Il doit nous énergiser au quotidien. Dans le domaine de l’optique, où tout gravite autour des services, de la santé et de la relation de confiance, il est essentiel de dynamiser l’individu. » Comment faire? Madame Thibault propose la création d’un contexte pour nourrir l’humain. Un processus à réaliser en six étapes :

1. Bien expliquer à l’employé les attentes de l’employeur quant à son rôle au sein de la clinique et à son adhésion à la culture de l’entreprise.
2. Faire en sorte que l’employé comprenne bien ses tâches par une description de poste claire et qu’il y ait adéquation entre la tâche et le salaire.
3. Reconnaître les forces de chaque employé et les utiliser comme levier pour la clinique.
4. Être proactif en matière de rétroaction, c’est-à-dire : féliciter, offrir de la reconnaissance et communiquer ses commentaires à l’employé.
5. Rendre le gérant de la clinique très disponible auprès de l’équipe afin qu’il puisse observer, analyser et instaurer les ajustements nécessaires.
6. Offrir des formations visant à développer les compétences de chacun et sous toutes les formes possibles : en salle de cours, en ligne, par un mentor, etc.

« Une aide utile pour comprendre ce qui alimente la flamme intérieure est notre formation Gestion du capital humain, fondée sur le concept du FLOW, » explique Madame Thibault. « Le FLOW est l’état mental ressenti lorsqu’au moment d’exécuter une tâche, nous nous sentons compétents et que cette tâche représente un défi attirant pour nous. Ainsi, une employée bien accompagnée par sa gérante pourra identifier ce qui lui procure du plaisir au travail, sortir de sa zone de confort et recevoir la formation ou les conseils pour développer les compétences nécessaires à l’exécution – sans anxiété – de la nouvelle tâche. »

Le capital humain : c’est d’abord soi-même

En tant que dirigeant de votre clinique vous êtes votre meilleur atout. Mais pris dans le rythme du quotidien ou freiné par vos propres limites, vous n’avez pas toujours le recul nécessaire pour évoluer aussi efficacement que vous le voudriez. L’assistance professionnelle (coaching) peut être votre solution. Daryl Dagenais, présidente de Vertex Solutions en Ressources Humaines est aussi coach professionnelle et personnelle certifiée de l’Université Concordia, membre de l’International Coaching Federation et formatrice agréée en gestion des ressources humaines. Elle nous explique les avantages de la formule du coaching pour les professionnels de la santé.

« En contexte professionnel, le coach vise à aider son client à résoudre une problématique récurrente et à rendre les processus ou échanges plus naturels, de façon à ce que tous se sentent plus à l’aise et satisfaits au travail. »

Après avoir défini l’objectif à atteindre et signé un contrat vous liant à l’objectif, le coach vous aide à identifier les obstacles sur votre parcours. Il peut s’agir de difficultés techniques (aménagement des locaux, sources de financement), de croyances personnelles (manque de confiance en soi) ou d’une conversation sans cesse reportée qui demande du courage (avec un associé, votre banquier), mais essentielle au dénouement de la situation. Puis, votre coach vous aide à trouver les solutions pour éliminer ces obstacles. « Cette troisième étape est souvent plus facile que la précédente, nous confie Daryl Dagenais, car nous accompagnons des individus particulièrement talentueux ayant réussi à ce jour à faire évoluer leur carrière par eux-mêmes et donc, en mesure de trouver leurs propres solutions. » Finalement, votre coach vous demande de rendre des comptes sur l’implantation des solutions retenues. « En cas de succès, nous veillons à féliciter pour activer le processus de renforcement positif auquel même les grands patrons sont sensibles. En cas d’insuccès, nous établissons un bilan et encourageons la réorientation de la stratégie. Le but est de permettre au client de se sentir en contrôle. » Madame Dagenais conclut en constatant que la réalité du gestionnaire actuel est très difficile. Avec les départs massifs à la retraite et le roulement accéléré du personnel, l’accès au système de mentorat se fait de plus en plus restreint. Le coaching est l’occasion de prendre un temps d’arrêt et de réflexion. 

Quand la satisfaction passe par l’indépendance

Quoi de plus satisfaisant que de récolter tous les fruits de ses propres efforts ? C’est dans cette visée que SOI (Services Optométriques Inc.) propose aux futurs praticiens d’investir en eux-mêmes et de lancer leur carrière en étant optométriste indépendant et propriétaire. Cadrant parfaitement avec la philosophie du réseau, le Programme de la Relève SOI aide (dans un premier temps) les finissants à se placer et ultimement à posséder leur propre clinique plutôt que de contribuer à bâtir le succès d’un tiers, dans une chaîne ou une grande surface. « L’humain est au centre de tous nos objectifs », déclare Marcel Brin, président de SOI. « Notre Programme de la Relève, c’est une équipe dédiée qui aide les optométristes fraîchement diplômés et les professionnels de la vue approchant de la retraite. Ciblant les personnes adhérant à l’idéal de l’optométriste indépendant, nous encourageons fortement le regroupement de copropriétaires », poursuit-il.

Ce modèle présente des avantages indéniables en cette ère de continuelles mutations. La copropriété garantit une pérennité des services à l’heure de la féminisation de la profession et optimise la conciliation travail-famille. En étant deux propriétaires ou plus, on assure une présence accrue des optométristes pour voir au bon fonctionnement et à la performance de la clinique. On arrive aussi à offrir un meilleur service au patient par une présence optométrique sur toutes les plages horaires. Il faut enfin souligner les avantages en matière de coûts : de trois à cinq optométristes regroupés en une clinique assumeront plus aisément le financement de la nouvelle technologie et profiteront d’un ratio plus élevé du personnel de gestion.

Gilles Daudelin, directeur du Programme de la Relève SOI, en explique la mécanique. « Un optométriste membre de notre réseau nous confie un mandat de recherche, soit pour s’adjoindre un copropriétaire, soit pour planifier la passation de sa clinique. Services Optométriques Inc. établit des contacts avec les finissants de Montréal et Waterloo correspondant au profil recherché. Nous aidons alors le jeune optométriste dans sa démarche d’affaires en évaluant par exemple la valeur de l’entreprise. Nous agissons d’abord comme facilitateur, puis comme accompagnateur pour les premières années de pratique. Notre aide peut englober un appui pour la préparation de la demande de financement auprès des banques, nos services Opto Finance pour l’acquisition d’équipements modernes, l’accès à des logiciels ou des programmes de marketing. Nous devenons un appui sous forme de guichet unique. »

Cultiver le talent par un parcours de défis

Parce qu’il constitue un actif à part entière de l’entreprise, le capital intellectuel et humain est au centre des stratégies mises de l’avant par le chef de file de la chirurgie au laser. Mélanie Spinelli, directrice des ressources humaines pour Lasik MD, s’est donné pour mission de structurer la capacité d’attraction et de fidélisation des talents. Son but au quotidien : créer un environnement donnant-donnant.

« Chez nous, l’aspect clinique est omniprésent avec tout ce que ça implique en matière d’éthique, de sécurité, d’uniformisation et de formation. D’un côté, il y a tous nos professionnels de la santé, approchés surtout par réseautage, et qui se joignent à nous pour relever les nouveaux défis posés par la technologie de pointe. Mais il y a aussi ce bassin imposant de personnel qui appuie nos professionnels au quotidien et qui vont bâtir leur expérience chez nous. »

En vue d’attirer de bons représentants des soins aux patients, Lasik MD veille à donner un aperçu réaliste du poste et à offrir des emplois stimulants. « Il faut savoir que la moyenne d’âge de nos employés est de 32 ans, précise Mélanie Spinelli. Nous composons avec la Génération Y dans toutes les sphères de l’entreprise. Ce sont des personnes qui carburent aux nouveaux défis et toujours en quête d’avancement et de polyvalence. Ainsi, nous avons mis au point une stratégie de formation croisée évolutive. Les promotions se font par mouvements latéraux, où l’on passe d’une responsabilité à la suivante afin d’enrichir le parcours de l’employé. Chez nous, on gravit les échelons sur une base de méritocratie, c’est-à-dire selon la performance. Il est courant de créer des postes pour satisfaire à l’évolution de nos employés. »

Quand on parle de Génération Y, on parle aussi de la difficulté de retenir ces éléments dynamiques. « La souplesse compte par-dessus tout pour ces travailleurs qui privilégient l’acquisition continue de nouvelles compétences et un équilibre accru en matière de travail et de vie personnelle. Concrètement, nous tentons d’accommoder le plus possible les préférences individuelles concernant les horaires. Et tout en respectant nos protocoles, nous donnons un maximum de latitude en favorisant l’autogestion. »

Autres cordes à l’arc des experts du laser : l’écoute, la rétroaction et la reconnaissance. « Le travailleur Y veut comprendre l’utilité de sa tâche. Nous agissons en rétroaction bidirectionnelle sur une base quotidienne. Nous écoutons, parlons et tenons compte de l’échange. Notre programme ÉLOGES – qui reconnaît publiquement l’excellence du service – est un processus de reconnaissance interne entre pairs. Notre intranet affiche tous les commentaires d’appréciation quotidiennement. Ce qui crée un milieu de travail positif et stimulant. De plus, chaque mois, un tirage au sort est effectué entre tous les “félicités” et “féliciteurs” qui remportent des prix en cadeau. » En plus, l’équipe des RH mène des rencontres en personne ou téléphoniques avec chaque employé, et ce, tous les 12 ou 18 mois. « C’est une initiative plutôt rare en RH, précise Mélanie Spinelli, mais à laquelle nous tenons, car rien n’est plus personnel qu’un contact bien réel. Quand on veut que les employés se sentent concrètement inclus dans les décisions de l’entreprise, c’est le canal de communication par excellence. »

Composer le visage humain de l’entreprise

De tout temps, les patrons ont misé sur les forces de leur compagnie pour créer un « esprit maison ». La culture d’entreprise correspond à sa personnalité. Ce sont essentiellement les valeurs, croyances et attitudes auxquelles les employés adhéreront d’emblée, signe que leurs aspirations collent avec les visées de la corporation. Pour Lunetterie New Look, la culture d’entreprise est fondée sur l’excellence des services et la promotion du bien-être professionnel. « Entrer chez Lunetterie New Look, c’est saisir l’opportunité de relever des défis valorisants », affirme Émilie Asselin, directrice des ressources humaines pour la chaîne qui englobe 75 succursales au Québec et en Ontario. « Toute l’équipe – opticiens d’ordonnances, conseillers à la vente, optométristes, assistants-optométristes, directeurs de succursale, directeurs régionaux, directeurs adjoints, techniciens, gérants de production à notre laboratoire, personnel de nos bureaux administratifs – tous, nous avons à cœur de faire rayonner New Look. »

Afin de lier le développement des employés et la performance de l’entreprise, le service des RH agit comme point d’ancrage. « Pour permettre à chacun de se sentir à l’aise chez nous et de contribuer pleinement au succès de New Look, nous offrons un truc simple et apprécié : du soutien. Nous avons un programme de formation pour notre force de vente, duquel découlent des services de coaching. Pour les opticiens nouvellement diplômés, il existe un programme d’accueil et d’intégration, avec du mentorat assuré sur une base quotidienne par nos opticiens d’expérience. Les gens se plaisent chez nous. Je suis personnellement convaincue que le soin que nous portons à réfléchir à tous les aspects du travail dans l’univers New Look est déterminant. »

Lunetterie New Look structure son approche en six sphères :

1. Donner la parole. En s’exprimant, les employés s’engagent naturellement et se mobilisent pour l’atteinte d’objectifs qu’ils entrevoient eux-mêmes.
2. Offrir de l’avancement. Un programme balisé par de strictes normes propose une gestion de carrière ascendante ou transversale. Le programme Académie de la Relève soutient les efforts de mentorat consentis en succursale afin de renforcer l’acquisition des compétences. Il y a même la possibilité d’un transfert vers une autre succursale.
3. Investir dans la formation. Des formules ayant fait leurs preuves sont privilégiées : ateliers l’ABC du Wow, les sessions régionales et les formations par balado.
4. Stimuler la qualité du leadership. Tous les moyens sont déployés : tests psychométriques, usage de l’intelligence émotionnelle dans les relations de travail, techniques d’adaptation et promotion d’une attitude positive.
5. Reconnaître l’apport de chacun. Des mots d’encouragement sont émis chaque jour. Les anniversaires d’entrée en service sont célébrées, incluant la présence de toute l’équipe et du président.
6. Favoriser une ambiance conviviale. En succursale, aux bureaux administratifs, entre régions, partout l’établissement des relations est simple, professionnel et stimulant.

La composante humaine en mégastructure

« Silhouette a une vision européenne en matière de main-d’œuvre. Sa compréhension de la gestion des ressources humaines est d’établir et de conserver un personnel qualifié et coopératif, ce qui résume la voie privilégiée pour soutenir la culture d’entreprise et accroître la réussite du groupe. Chez Silhouette, les RH sont largement impliquées dans plusieurs projets de grande envergure, travaillant toujours en étroite collaboration avec les membres du conseil d’administration et les autres services. La clarté des projets sert de guide en tout temps, que ce soit pour la gestion des plans de santé, la gestion des idées ou la mise en œuvre nationale et internationale des entretiens d’évaluation. »COS (Canadian Optical Supply) est distributeur, entre autres, des montures Silhouette. Un géant de la lunetterie qui fête cette année ses 50 ans d’existence. Marine Chevanne, coordonnatrice aux relations publiques pour COS nous entretient de la vision des RH chez Silhouette, basée en Autriche.

« En ce qui concerne le recrutement, Silhouette recherche les meilleurs. L’entreprise travaille en permanence sa marque-employeur qui pour eux est tout aussi importante pour elle que la notoriété de sa marque-produit. La société est proactive, établissant des normes de recrutement internationales. L’ampleur de l’organisation lui permet d’offrir, par exemple, des accommodements pour le télétravail des cadres, un projet de promotion de la santé au travail, des services de garde sur place et une gamme d’horaires variés pour les femmes ayant de jeunes enfants. De même, on remarque tout un éventail d’outils soutenant les performances : programmes pour les apprentis mettant l’accent sur la langue et les compétences personnelles, plans pour le développement des groupes cibles comme les gestionnaires et spécialistes techniques, services de coaching pour l’acquisition de compétences, résolution de problèmes au sein d’une équipe et réintégration en poste après un long congé de maladie. À grande organisation, grands défis… et grands moyens! »

Voilà autant de témoignages et d’exemples qui démontrent bien que peu importe l’ampleur d’une entreprise, ce qui se cache derrière son chiffre d’affaires et la satisfaction de ses clients est sans aucun doute l’engagement renouvelé des hommes et des femmes qui en forment les toutes premières ressources.